马雪征：打造联想新全球战略

　　

　　当联想把资源配置的目光投向全球以后，发现波兰和匈牙利劳动力成本某种程度上比中国还要低

　　联想，在竞争激烈的IT行业奋斗了二十年，而且不断地成长，从小公司成长为大公司，再成为全球性的跨国公司，发展到今天，它已经站在世界500强的入口。这样令人叹为观止的轨迹，无疑需要很多要素。但其中最不可忽视的就是商业模式的变革，不同的环境条件下找到适合自己的商业模式，可以说是联想一路前行的动力。

　　联想在收购了IBM的PC业务之后，全球的PC行业面临更激烈的竞争，前有惠普和戴尔的巨大压力，后有宏的全力追赶，联想如何突破？如何在一片混战的“红海”当中，寻找自己的新模式，从而使其全球化战略在收购IBMPC全面盈利后，进入一个全新的境界？

　　在2007中国CEO年会上，TPG中国董事总经理及合伙人、联想非执行副董事长马雪征女士接受了《经理人》的采访。

　　联想不擅长做大型集成服务

　　“我一再认为，走国际化一定要考虑市场、行业和自身能力这三方面因素。从自身条件来看，我不认为联想如果去学IBM转型做服务能够成功”，马雪征表示，“要看企业本身，看企业的文化、企业人员的能力以及管理层的能力适不适合。”事实上，这是联想最高决策层的共识，这也是联想决定把服务卖掉、专注PC的原因。

　　 “比如我不认为做OEM的厂家能非常容易地进入品牌的销售。有些生产主板的公司，从主板转型到笔记本电脑十来年了还没做上去。为什么？它过去做主板，服务于PC制造商，数量是很有限的。但一下子开始面对最终用户了，这个数量是百万级的，从管理团队到管理方式都发生了根本的变化。所以根本商业模式的转变不是那么容易的事情。这也是商业模式壁垒化的主要原因。”

　　 联想是一个执行力很强的企业，颇有军队风格，令行禁止，雷厉风行，并且有一系列强有力的机制来保证执行。这些特点，使联想做PC这种同质化、批量化的产品能够成功。但马雪征认为服务有很大的不同，大型集成服务是非常人性化的，客户的需求不可能一刀切，需要的服务也千差万别的，不能按照一个模式加工生产。而这是联想不太擅长的。所以采取什么样的模式要看企业自身的特点。